老人ホーム 世田谷の問題解決
魔王のローブをまとった伝道師だ。
本人の話によれば、彼は、ウィンドウズ上やDOS上でM社のソフトウェアを競合他社のソフトウェアより効率よく動作させようとする組織的な策略には加担しなかったという。
それどころか、マーケティングスタッフとプログラマー軍団との長年にわたる不和により、M社の社内で情報を得るのさえむずかしかったようだ。
プログラマーたちは、揺るぎない知識の砦に住み、知性の食物連鎖のなかでは上位に位置していた。
A氏は、現場でソフトウェアメーカーの要望を聞いている伝道師の話をM社のプログラマーに伝えるのは、えらく骨が折れる仕事だと語っている。
彼が望んでいたのは、標的となるソフトウェアメーカーとM社のプログラマーたちが共同開発をすることだった。
そうすれば、プロジェクトが完了するときには、標的は完全に改宗することになる。
「ところが、われわれは、研究開発チームのだれかが数年で適当にでっちあげた役立たずのガラクタを押しつけられ、それを人びとに売り込むよう命じられた」と、A氏は語る。
M社は、デベロッパーにウィンドウズ用のソフトウェアを開発してもらい、彼らに、隠されたAPIなど存在しないと納得してもらうと同時に、コンシューマーやビジネスユーザーには、自社のワープロやデータベースや表計算などのソフトウェアを買ってもらう必要があった。
これはなかなかきつい状況だ。
M社の社員たちさえ、1990年代の初頭には、コンピューター業界の多くの人びとがいっていることは正しいと非公式に認めていた。
すなわち、M社のアプリケーションはそれほどたいしたものではっている。
「M社は（オペレーティングシステム以外の）どんな分野でもトップではなかった」F氏は続ける。
統合ソフトのMSオフィスはまだなかった。
ワープロも表計算もトップとはいえなかった。
マルチメディアなんてジョークでしかなかった。
まさに壊滅的だった。
I社すら、マイクロソフトよりましなソフトウェアを持っていた。
M社の製品は、大差の第2位か、データベースやデスクトップパブリッシング部門のように、まったくリストに載らないかのどちらかだった。
M社の伝道師たちは、ほぼ無制限に使える現金で武装して、これらの市場へ突撃していった。
それから数年後には、M社のワープロ、表計算、コンピュータネットワーク・オペレーティングシステムは、市場でトップの地位におどりでていた。
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